V minulé části našeho seriálu jsme se bavili o hospodářské krizi a jejích dopadech na podniky.
Pokračujeme v rozhovoru s Radomilem Bábkem, ředitelem a majitelem vzdělávací a poradenské společnosti ECS Edconsia. Tentokrát nám prozradí, jak se s kritickou situací co nejlépe vypořádat v praxi.

Máte nějaký recept, jak tuto ekonomickou situaci překonat? Nějaké rady?

Já bych asi s Masarykem řekl: „Nebát se a nekrást.“
První a nejdůležitější krok je udělat si pořádek ve firmě. Odstranit všechno, co není potřebné. A teď nemluvím o lidech. Chovat se hospodárně, neutrácet peníze zbytečně a investovat. Investovat do lidí, do reklamy, do marketingu, do technologií, jak jen to trošku půjde.

Druhý krok se týká lidí. Jednoznačně je nezbytné udržet si klíčové lidi. Lépe řečeno udržet si lidi vůbec. Protože bez kontinuity a bez toho, že projdeme krizí společně, by to znamenalo velké ztráty na lidském potenciálu. Znamenalo by to, že odezní krize, těžko říci za jak dlouho, a bez lidí, kteří umí svoji práci, znají procesy ve firmě, mají informace, jsou držiteli know-how, česky řečeno prostě vědí jak, tak bez těchto lidí potom znovunastartování je téměř nemožné. A pokud bude možné, bude jistě velmi obtížné.

No a třetí fází tohoto receptu je jednoznačně zaměřenost na budoucnost. Podívejme se na velkou krizi třicátých let. Všechny případové studie říkají, že všichni, kteří se chovali defenzivně, to znamená, že zakonzervovali firmu a vyčkávali, až odezní krize, se po krizi probudili a hráli druhou, třetí, pátou ligu. Předjeli je všichni ti, kteří se neohlíželi napravo nalevo a táhli kupředu. Ti, kteří se dívali do budoucna, uvažovali, co bude po krizi a dávali o sobě vědět, atd.

Zmiňoval jste lidi. Propouštění, co si pod tím slovem vybavíte jako první?

Jako první si pod tím slovem vybavím hrozně nepříjemnou situaci.

Vidíte propouštění jako východisko v kritické situaci?

Ačkoli chápu, že to někde prostě udělat musí, tak považuji propouštění vlastně za nejhorší průvodní jev krize. A také za nejméně efektivní, skoro kontraproduktivní, nástroj k jejímu řešení. Lepší než propouštění je podle mého jakási restrukturalizace pozic ve firmě. Když si podnikatel dokáže uvědomit, že má 30% zaměstnanců nevýrobních a neprodukujících přímý výkon, který by měl generovat zisk, tak je něco špatně. A neznamená to, že těch lidí by mělo být méně. Klidně mohou zůstat titíž lidé. Musím je však přesvědčit, že budou pracovat jinak nebo dokonce budou dělat něco jiného v rámci svého potenciálu. A tím lze navýšit poměr výkonných lidí třeba na 95%. Myslím si, že to je právě cesta, kterou se české firmy bohužel nevydaly. Raději propouštějí, než by hledali v lidech zdroj peněz. Jen ať nám zavolají. S tím jim rádi pomůžeme, protože to my velice dobře umíme. My jsme to udělali u sebe taky. Krizové řízení perfektně ovládáme. Taky jsme si jím prošli.

Co propouštění u vás?

Já jsem také musel z firmy propouštět lidi. Ale paradoxně jsem je propouštěl ještě v době konjunktury. Na přelomu let 07-08. A dělal jsem to, protože jsme měli rozběhnutých několik projektů a ti lidé, kteří přišli na ty projekty, se neuplatnili a museli odejít. Ale v době krize jsem nepropustil jediného člověka z firmy. Naopak, začínáme velmi intenzivně nabírat. Protože jsme firma početně malá, tak v našem případě intenzivně znamená, že z počtu 30 se naše firma zvětší třeba na 40. Ale to pravda není procentuelně málo.

To ale není zase tak malá firma na poměry v České Lípě.

Nejen v České Lípě. V naší branži to vůbec není malá firma. V tom oboru, ve kterém podnikáme, jsme jednou z největších firem v ČR. Co do počtu zaměstnanců, co do obratu, klientely, tak patříme mezi desítku největších a jistě nejúspěšnějších firem. Tady mám, myslím, jasné porovnání. Některé z konkurenčních firem.
Například jedna z největších vzdělávací společností u nás měla ještě v nedávné době své zaměstnance pouze na částečném pracovním úvazku. Asi na 60%. Důvod? No protože neměli dostatek zakázek. Jiná společnost, která také patří k předním v oboru, měla o prázdninách své zaměstnance na neplacené dovolené. Ani jedno z těchto opatření jsme my nemuseli uplatnit. Jistě to byla možná řešení. Ale daří se nám procházet tím obdobím tak, že jsme nemuseli ani lidem zkracovat pracovní dobu, ani omezovat úvazky, ani nikomu dávat neplacené volno. Naopak jsou i měsíce, kdy vyplácíme prémie. A myslím, že to je v současnosti nadstandard.

Chcete mi tedy říct, že jste nemuseli sáhnout k žádným úsporným opatřením?

No záleží na tom, čemu říkáte úsporná opatření. Pokud byste tím mínil třeba propouštění lidí, tak ne. Ale úsporným opatřením bylo třeba to, že jsme výrazně racionalizovali naše výdaje. To znamená, že jsme se začali chovat hospodárně. A tím myslím všechny lidi ve firmě. Když například víme, že náklady na tisk jsou vysoké, tak tiskneme jen to, co musíme. Lidé jsou zodpovědní. Když mají vytisknout skripta pro skupinu patnácti účastníků, tak je dvakrát zkontrolují, potom si vytisknou černobílou verzi a pak teprve po těchto kontrolních krocích vytisknou všech 15 třeba padesátistránkových barevných skript. A to se dříve nestávalo. Dříve se vytiskla celá sadička a pak šla do stoupy, protože tam byla chyba a celé se to tisklo znovu. Každý si spočítá, kolik jsme na tom asi tratili. Vlastně se nedá říct, že bychom šetřili. Pouze se chováme jako hospodáři. A znovu opakuji, všichni lidé ve firmě. A to já strašně oceňuji a těším se na to, až odezní toto těžké období a já budu moci to těm lidem vrátit.

A bylo těžké je to naučit?

Nebylo. Kupodivu ne. Stačilo jen projevit o tyhle oblasti zájem. A stačilo těm lidem vysvětlit, že se nejedná o ztížení pracovních podmínek, že se prostě jedná o ekonomický zájem firmy. Že jde o to, jestli se nám bude nebo nebude dařit. V zásadě žádné velké přesvědčování, žádný tlak, stačí monitoring.