Everesta, s.r.o.

Za všechno může manažer

zamyšlená manažerka

MODELOVÉ SITUACE
1) Pracovní kolektiv se samovolně rozdělil na 2 skupiny, kuřáky a nekuřáky. Kuřáci chodí na "kouřovou", zatímco nekuřáci pracují. Mezi kuřáky navíc vzniká klasické pouto, venku si povídají a nekuřáci se cítí odstrčeni. Mezi oběma skupinami vzniká napětí, konfliktní situace a negativní atmosféra.

2) V týmu je zvykem, že všichni chodí domů z práce nejdříve v 6 hodin, přestože oficiální pracovní doba končí již v 5 hodin. Nikoho by však ani nenapadlo chodit dříve, protože doba je těžká a práce je nad hlavu. Do týmu přichází nový člen a odmítá přijmout nepsané pravidlo. Každý den odchází už v 5 hodin a má na to vlastně právo. Ostatním se to samozřejmě nelíbí.

ŘEŠENÍ
Obě dvě situace se týkají spíše budování a vedení týmu. Firemní kultura je však vždy zásadní, protože vše začíná u výběru lidí, nastavení pravidel a adaptace a zapracování nových lidí. Tam vidím chyby manažerů, kteří vybírali a přijímali nové lidi do týmů. Dále je možné, že se k popsanému stavu tým spontánně "vyvinul", pak opět leží odpovědnost na jeho vedoucím, protože nereflektoval změny a nechal je fixovat, aniž by byl jejich manažerem. Nemá tedy tým v rukou.

Pro oblast firemní kultury platí, že pokud chceme, aby k takovým situacím nedocházelo, musíme vědět, co chceme. Tedy, jak chceme pracovat (např. formální a neformální prostředí), jaké chceme používat nástroje vedení a řízení atd. Podle toho vybíráme lidi a nastavujeme parametry. Úprava popsaných poměrů z hlediska FK bude obtížná a bude trvat mnoho měsíců až let. Jedná se tedy o strategii a strategické plánování.

Vzniklé problémy je však samozřejmě nutno řešit, a proto:

ad1) Manažer by měl otevřít situaci se všemi, vysvětlil by pohled z obou úhlů a částečnou oprávněnost obou stanovisek. Poté by nastavil jasná a spravedlivá pravidla (stejně bude „za vola“ pro obě strany). Také by mohl hledat společnou platformu (zájem, zábavu apod.), na které by se scházeli všichni.

ad2) Jestliže pominu skutečnost, že pracovní nasazení a zvyklosti měl manažer vyjasnit s uchazečem už při výběrovém řízení, pak mu nyní nezbývá nic jiného, než s novým člověkem začít pracovat a měnit jeho pracovní (a možná i privátní!) návyky. Je otázkou, zda mu nový člověk nenabourá (nabourá!) zaběhnuté zvyklosti. Pravděpodobně nebude možné obnovit původní stav a manažer bude muset pracovat s celým týmem na novém uspořádání.

Obě situace jsou vlastně velmi podobné a mají podobná řešení. Výsledkem je vždy změna firemní kultury. Firemní kultura je ovšem prostředí, systém, a to ne statický, ale dynamický. Stabilita, nebo spíše možná odolnost firemní kultury je dána jejím nastavením a řízením. Vlivem různých prvků a nových faktorů, jakým je např. nový člověk, se vždy firemní kultura mění. Pouze míra změny a její polarita je dána nikoliv samotným nositelem změny, ale kvalitou a nastavením firemní kultury.

Odpovídal Radomil Bábek, ředitel a majitel vzdělávací a poradenské společnosti ECS Edconsia.
Kdo je Radomil Bábek: Má za sebou bohatou profesní kariéru od práce obchodního zástupce, přes manažera obchodní skupiny, obchodního ředitele po ředitele akciové společnosti. Stal se lektorem manažerských dovedností a koučem a dnes za ním chodí pro radu topmanažeři těch největších firem u nás. Vše z toho, co nyní předává dalším lidem, si vyzkoušel sám na sobě.

Komentáře

Poslat nový komentář

Obsah tohoto pole je soukromý a nebude veřejně zobrazen.
  • Řádky a odstavce se zalomí automaticky.

Více informací o možnostech formátování

CAPTCHA
Toto je ochrana před spamem. Doplňte prosím výsledek.
9 + 0 =
Solve this simple math problem and enter the result. E.g. for 1+3, enter 4.
By submitting this form, you accept the Mollom privacy policy.